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          無印良品:虧損38億日元到盈利156億

          來源:摩天之星 作者:摩天之星 日期:2018-08-30 12:00:00

          一個企業之所以偉大,是因為它可以面臨衰退、面對企業危機,但永遠有置死地而后生的機會,散而復聚,死而重生。無印良品、蘋果、柯達、索尼、夏普、戴爾……這些企業曾經發展的也是蒸蒸日上,羨煞旁人。殊不知,這些昔日強大的企業也曾在生死的邊緣上掙扎過,最終起死回生。從虧損38億日元到盈利156億,看無印良品如何反敗為勝? 

           

           

          “無印良品(MUJI)”創始于日本,品牌名稱的本意是:沒有商標和優質,“產品就是品牌最好的代言人”用這句話形容無印良品最為合適不過。雖然,極力淡化品牌意識,但它遵循著自身獨特的設計理念,生產出來的商品無不彰顯著無印良品的品牌理念。它所倡導的簡約、質樸的生活方式也大受消費者的推崇。

           

          除了簡約、性冷淡的設計博人眼球外,無印良品的“低價格、高質量”也是吸引消費者購買的一大關鍵。提供和百貨商店一樣品質的商品,只賣70%的價格,無印良品這一優勢吸引了無數消費者的購買。除此之外,借助“因為合理,所以便宜”的口號,從品牌誕生到1999年,無印良品的銷量保持高速增長,也一度成為當時的“明星產品”。

           

          但就是這個發展速度令人艷羨的企業,在2001年竟出現了38億的虧損,相比較于之前的突飛猛進,這次的虧損以至于外界對無印良品的評價僅剩在:屬于無印良品的光輝歲月已經逝去。

           

          導致無印良品的衰退有以下幾個原因:

          1. 成功帶來的自滿情緒

          2. 大企業內部組織結構過于僵化

          3. 忘記根本,只顧眼前利益

          4. 品牌自身的弱化

          5. 店鋪開發戰略的失敗

          6. 以優衣庫為代表的競爭對手出現

           

          就在大眾覺得無印良品就此退出歷史舞臺,向大眾揮手告別時,松井忠三臨危受命擔任社長一職,并對無印良品進行了一系列改革。僅僅一年的時間,無印良品開始扭虧為盈,并在2005年創造了156億日元的盈利。

           

          讓無印良品起死回生的秘籍是什么?

           

          松井忠三認為,不良庫存是阻礙企業發展的一個重大原因,公司要想獲得重生,就應把清除不良庫存產品作為首要任務,于是,2001年8月,公司一口氣清空了價值約為38億元的不良庫存。除了清理庫存外,松井忠三主張關掉不盈利的商鋪,特別是海外的店鋪。

           

          除此之外,由于前期無印良品開店沒有明確統一規格,導致開十家店,可能只有一兩家盈利。為了改變這一現狀,他提出用“量化指標”明確開店細則。例如:在開店之前,先進行市場調研,分析開店城市居民的消費指數是多少?用量化的標準來明確是否在當地設立商鋪。

           

          此外,構建集“研發、設計、企劃”為一體的功能體系也是松井忠三重點著手的部分,通過與全世界優秀的設計師合作,保證產品的設計感,將產品市場從日本放大到全世界,真正做到是“世界的無印良品”。

           

          除了在產品設計和質量上把關外,降低運營成本是改革中的重中之重,為了實現這一目的,無印良品專門成立“30%委員會”的體系來做這個事。這個委員會的目標是把公司的運營成本降到30%。

           

          除了改良一些硬性條件,對提高員工工作效率問題,松井忠三也絲毫不敢怠慢。由于無印良品店面很多,重復利用利用人力與物力的情況很常見。為了提高員工工作效率和資源利用率,在無印良品內部做了一個員工提案的平臺,任何員工都可以通過內部網站向公司提出自己的見解,待公司確認后,把這個東西編寫到最新的手冊里面。

          在對人才的培養方面,無印良品實行終身雇傭制,并設立“人才委員會”管理體系,在管理體系里,人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門,各司其職。

           

          總的來說,企業經營就是一個不斷試錯和改善的過程,困難復雜是企業發展的常態。有些企業無法掙脫困局,最終走向毀滅,而無印良品卻能夠扭轉乾坤,得以復興。從這我們可以得知:隨著市場環境的不斷變化,企業的經營策略也要適時而變。用科學有效的經營策略幫助公司蒸蒸日上,所向披靡。

           

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